El proceso de análisis de gestión en un restaurante

Cómo entender lo que pasa en mi restaurante.

Uno de los aspectos más importantes del proceso de gestión, es el cómo debe llevarse a cabo dicho proceso. Dicho de forma sencilla, ¿Qué números debo mirar? Y ¿Cómo? Y ese es un problema al que muchos responsables no saben enfrentarse de forma adecuada.

En primer lugar es necesario entender que sin indicadores es imposible determinar lo que pasa en el restaurante. Y dichos números surgen principalmente de las siguientes fuentes:

• Sistema de gestión informatizado (TPV). Donde tendremos organizados los productos que vendemos por familias, las ventas por horas, el número de clientes, etc. Y en el que no se admite la tecla varios.
• Facturas que llegan de los proveedores y servicios externos. Que deben introducirse en un sistema informatizado para tener la estructura de gastos.
• Cómo gestionamos la caja del día a día. El dinero que se genera cada día debe gestionarse adecuadamente para asumir pagos futuros como por ejemplo: proveedores, salarios, etc.
• La cocina. Dónde se generan los costes de materia prima y que deben supervisarse tomando como referencia los escandallos de cada plato.

Sin estos cuatro bloques es muy difícil obtener los indicadores necesarios para saber lo que le pasa a mi negocio.

¿Cómo hacemos el análisis?

El análisis que propongo es el que nosotros llevamos a cabo en las compañías con las que trabajamos, pero puedo haber otros, todo dependerá de nuestros objetivos y necesidades.

Fase 1: Análisis de las ventas

En esta fase el objetivo es determinar si mi negocio atrae clientes, cómo es su comportamiento de consumo, en qué meses vendemos más, y si el negocio es capaz de generar unos ingresos sostenibles en el tiempo. ¿Qué indicadores miraremos?

• El número de clientes por servicio y por día de la semana.
• La facturación por servicio (comida, cena, menú, carta, postres, etc).
• La facturación por productos (cuantas unidades de platos hemos vendido).
• El número de referencias.
• Las ventas por hora.
• Etc.

Ejemplo. Si se los platos que más y menos se consumen, y conozco el coste de cada plato, puedo saber cual sería la combinación de platos más rentables para mi negocio. El resultado será la mejora del margen de mis productos.

Fase 2: Análisis de los costes

Aquí organizamos y agrupamos todos los costes por familias. El objetivo es estructurar y ordenar cada uno de los costes en los que incurre el restaurante,. Habitualmente este trabajo lo hace el gestor, pero la cuenta de resultados que nos envía el gestor no sirve como herramienta de análisis, ya que es un modelo generalista y poco detallado.

¿Qué tipos de costes podemos tener?

• Costes de materia prima.
• Costes de personal.
• Costes controlables.
• Costes no controlables

El modelo de costes controlables y no controlables lo utilizamos en negocios donde se acostumbra a plantear un sistema de incentivos, o necesitamos comparar la eficacia de los responsables de varias unidades. Su ventaja es que nos permite separar entre los costes que el equipo y el responsable pueden controlar (y que pueden ser premiados por una buena gestión), y aquellos que el equipo humano del negocio no puede controlar (como por ejemplo el alquiler del local) y que corresponden a decisiones estratégicas.

Fase 3: Generar el mapa de situación del negocio

Una vez hemos analizado los datos de las dos fases anteriores, ya tendremos el mapa con la situación del negocio en lo que se refiere por ejemplo, a los siguientes criterios:

• ¿Las ventas están evolucionando?
• ¿Se ha incrementado el volumen de clientes?
• ¿El ticket medio está subiendo o bajando?
• ¿Qué platos deberíamos promocionar?
• ¿Cuál es el Prime Cost del restaurante? El Prime Cost es la suma del coste de personal y coste de materia prima en relación a las ventas.
• El porcentaje de costes del menú en relación a las ventas ¿Se mantiene estable?
• …

Obviamente cada negocio definirá el número de indicadores a supervisar mes a mes, lo que nos dará una situación muy acertada de cual es la situación de mi negocio.

Fase 4: Definir las decisiones de mejora

Finalmente, y en base al mapa de situación, tomaremos las decisiones que nos permitan corregir las desviaciones identificadas.

La aplicación de este proceso garantizará a corto plazo un negocio más rentable y sostenible. Obviamente no es fácil, se requiere tiempo y cierta capacidad analítica. Y por desgracia, los números son fríos y aburridos… o quizás no.
Los negocios persistentes son menos vulnerables en el tiempo. ¿Cómo es de vulnerable su restaurante?